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转型升级下家具企业供应链管理策略
2013年11月25日 12:27 来源:顺德木业商会
艳丰(大连交通大管理学院教授 


    供应链管理即是通过供应链整合、提高供应链效率,实现成本削减、利润提升,最终形成核竞争力。在家具行业、供应管理是一个复杂的问题。当下,很多家具企业在速扩张的步伐下原本并不突出的供链问题此就显现出来,其成的被成地放大了。本文以M家具连锁有限公司为例来探讨家具企业如何做链管理,希望能为转型升级是的家具制造业带来借鉴。

    M家具连有限公司始创干2001年。隶属于M国际家具股份有限公司(涉及家具制造业、家具零售业),于2002年开始,联合美国著名家具品睥伊森艾伦,在中国构建国际家具连锁零售网络,现今已发展成为拥有60余家家具连锁店,覆盖30余个城市的国际家具连锁零售网络。随着M公司零售业务的快速扩张逐渐暴露出供应链管理中包括库存成本偏高,库存同转率低销售订单管理不完善等问题,这就需要M公司重新审视其供应链管理体系, 以确保公司业务的正常发展。

 

一、一般供应链管理存在的三大问题

其一,销售单单的管理不完善

    M公司所有零售店的销售均录入STORIS零售管理系统从美国伊森艾伦公司引进的全球领先的家具零售管理系统销售订单.通过网络将销售订单销售的商品编码数量、送货日期等信息传送到全国联网的服务器中,总部的采购人员随时可以关注全国家具连锁店的销售订单缺货状况,根据缺货的商品编码和数以及顾要求的送货日期等信息采购人员制作作采购计划在系统中录采购订单向供应商采购所需商品;同时,各连锁店的销售人员也可通过系统,查看采购部门已录人的采购单的采购数量和到货日期,以便提前与顾客预约送货时间。

但是,由于销售和采购的不确定性,频繁发生由于因装修延误、出差等顾客原因,或者供应商延误交期等客观原因造成的销售单推迟送货甚至取消直接导致应链上游的采购计划、物流配送资金计划被打乱,产生顾客投诉及配送和服务中心库存大量积压同时,基于月度销售业绩指标衡量的销售奖金政策造成了服务中心配送量过分集中在周末及月末送货不均衡。

 

其二,库存成本偏高

当下,供应链管理的最新趋势就是要尽量地降低库存,并且尽力提升在途库仔的比例。只要商品流动水平更高商品过时的风险就会更小,库存投资更低。M公司的采购量和销量太大,经常会为了应付不确定性而扩大库存持有量。因为M公司担心在途库存无法很好地满足连锁店的需求,低库存会增加失去销售机会的风硷,保持一定水平的在库库存来避免更加麻烦的缺化风险。因而无论在连锁店,还在服务中心配送中心都维持了相当量的库存。配送中心及各地服务中心挤压库存商品较多,一些地方出现销售旺季及年底周期性爆仓。实际库存与目标库存差异较大一些服务中心库存商品积压一年甚至几年,增加大量库存成本。

 

其三,库仔周转率低

   与国内一般的家居卖场不同M公司采用补货的销售模式,在连锁店不同搭配风格的展厅内所展示的家具样品一般不允许销售、只能销售服务中心和配送中心的可用存货。如来在服务中心和配送中心均无可用库存则需要等M公司的工厂制造或向供应商采购,往往需要等3周到6个月后才能送货。这虽然保证了连锁店的展示效果,却降低了库存周转速度。此外,顾客购买家具饰品一般希望全部采购到货一次性送货安装而不同商品的采购周期长短不有的商品先采购到货,但必须等其余全部商品到货之后才能集中送货,造成配送中心和服务中心库存商品积压。2011M公司库存周转率目标为3.8次,实际只达到2.2次。主耍原因为销售顶测准硝.客原因推迟送货,其次,销售预测不准确造成采购计划不准确,采购大量多余及备货库存。

 

家具企业供应链管理的改进建议

建议一,库存周转方式创新

    鉴于M公司目前由于低准确率的销售预测而导致的高库存成本 ,马上着手要改善的就是库存结构,同时降低库存成本。

    应商的直送份额大供应商向服务中心的直送份额来缩短提交周期,减少不确定性。目前M公司的连锁店超过一半以上的货物来源于供应商直送,可以进一步扩大这个比例。由于货物直接来源于供应商,M公司本身不必建立相应的库存,同时也不必在配送中心维持安全库存。单从下达到送交到服务中心,交货周期会变得非常短并且也便于控制。同时,也减少了货物的破损率,原因是减少了中间操作流程最终相应地提高了连锁店的服务水平。

    在选择哪此商品可以在扩大供应商直送的范围里时一定要非常谨慎,一定要是符合销售稳定销售量大、可经常供货的商品,同时供应商也必须是与M公司长期合作,生产稳定且产品质量有保障的。必须进行供应商分类的工作,排列也前2030的供应商,再进行分析。在考虑扩大直送比例的同时,可以将集拼点的转动功能进一步发挥出来,以达到供应商直送策略的灵活性功能。

    通过大大供应商的直送份额,给M公司带来的一项额外的优势是,商品进货价格也降低下来,原因是跳过了配送中心这一环节的操作。

    VMI管理策略。  供应商管理库存 (VMI)主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求,替客户下订单或补货。而实际销售的需求则供货商依据客户提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的,整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。

    由此我认为M公司也完全可以选择一此长期稳定合作的应商开展VMI管理策略。供应商根据配送和服务中心的安全库存和销售数据,向自己下单。 如此的做法将可大幅改进供货商对M公司连锁店的响应时间。较早地得知市场确实销售情报从而降低配送中心和  服务中心用应对市场变化的不必要库存,也进一步提前引进了跟生产所需的商品,降低缺货率。对M公司而言,实施VMI策略的好处即在于可以消除多余的订货部门使人工任务自动化,给家具产品做标记和设计外观等工作可以依据系统范围内的效率而重新安排,可以从过程中去除没有必要的控制步骤。通过该策略使双方的成本都获得减少。

    过站式配送的运用。考虑到M公司现有的配送中心传统的操作模式,即收到订单发货的基础上,可以采用一种过站式运作方式(cross-docking)这是一个节约成本(降低库存和控制配送中心面积等),提高运作效率的非常有效的做法。国外的许多企业,例如著名的零售业巨头沃尔玛经常使用, 即在仓厍刚卸货的货物经过单处理,在短时间内或者24 h内马上转移到发货部门发送, 而无需经过仓库货架。它有两个好处无库存和无需使用很大的运作面积(相对有库存的运作而言),从而减少配送的成本。但是它对运作的水平系统(包括单系统仓库管理系统其他相关系统等等)和供货商的配合要求非常高。目前在国内也很少见到。

在这种方式下,配送中心充当供应过程的调节者和来自外部供应商的货转运站,而其本身并不保留库存或保留较少的库存。这样的仓库也可以称之为直接转运点。但是问题是采取直接转运战略是否比仓库中持有库存的经典战略优越?所以我的考虑是通过采用多种物流模式的组全过站式配送战略,在仓库中保留库存的经典配送战略,加上把产品直接从供应商运往服务中心的直送战略,以求得物流操作的灵活性和低成本性。

    高流量低流量策略。高流量、低流量策略是M公司目前的供应链结构调整战略之一,建立低流量中央仓库(low flow Dc),覆盖全国,而在每个零售区域建立靠近当地销售市场的高流量配进仓库(high flow DC)。这样的调整意味着应链更为紧凑,使整个地区的库存大为减少。由地区中央仓岸(low flow DC)来配送根据销售情况而分类的商品,使得运转成本更低同时通过接近零售地市场的高流量仓库(high flow DC)的配送又能够大幅度降低连锁店单的送货周期,减少服务中心的库存。

    具体应用,比如:通常给某区域特别制的商品只在该区域销售 ,当然应该存储于该销售选域,然而当此类商品的流动体积小于定参数时,还是考虑放在区域性的低流量中央仓库(low flow DC)。解决此问题的办法可以通过直接转运方式来解决,即从低流量中央仓库

出运的货物到当地的与高流量配送仓厍的货物拼装在一起运到HE务中心。还有一个原则性问题就是保证低流量的产品只有单一应商生产,以提高效率。

 

建议二,销售订单管理的改进

    对于一直困扰M公司的销售单管理不完善的问题,从提高销售单准确性法和手段方面建议进行以下改进:

    单管理人员监督对于设计顾问录入系统的销售订单,单管理人员应当每天跟踪,如发现录入错误违规操作及时纠正,并可采取适当形式的处罚。同时,要提前关注销售订单购商品的采购和物流状况,避免因为上述原因造成延迟送货产生客诉。

    了解顾客信息 一方面,售前尽可能全面了解顾客需求,包括风格喜好家庭成员、户型装修进度等顾客信息,避免因沟通不到位产产生推迟送货或取消订单;另一方面,售后服务也要到位,减少颐客退换货。也可以通过入户家访的方式,以此来获得顾客信息。了解

顾客想买什么。该买什么对于预测他们将来送货是很有帮助的。

    提升应商管理。M公司一直致力于发展长期稳定合作的供应商战略伙伴关系,对于新开发的供应商,一定要对其产能品质情况做深入调研,减少供应商原因造成的采购延迟出货和品质瑕疵,商品及时转到到配送中心及服务中心,保证在顾客预约时间送货,对提升服务水平和供应链绩提升具有重要意义。

 

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